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店長  

店長將按其餐廳的評級進行評估，并將其績效評估與其餐廳的表現(xiàn)直接掛鉤。我們的目標是通過我們的評估系統(tǒng)來激勵我們的店長。

我們于店長大會宣 布 A 級及 C 級店長名單。我們相信，給予 A級店長認可及公布 C級店長名單帶來的壓力可以激勵彼等提升。 

餐廳員工  

我們的店長負責對員工進行績效評估及晉升。對于與顧客接觸的員工，如服務員，我們亦根據(jù)服務質(zhì)量及顧客反饋評價其表現(xiàn)。 

3、薪酬   

店長  

店長的薪酬與其餐廳的盈利能力掛鉤，更重要的是，與其徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵他們 培養(yǎng)更多有才能的店長。與該等目標一致，我們店長的薪酬主要包括餐廳某個百分比的利潤及基本薪金。為鼓勵培養(yǎng)徒弟，店長可從他們徒弟的餐廳獲得比他們自身餐廳更高的利 潤百分比。我們的總部可能會不時調(diào)整百分比，截至最后實際可行日期的當前百分比如下。店長獲得下列兩種選項中的較高者： 

選項A：其管理餐廳利潤的 2.8%；或

選項B：

其管理餐廳利潤的 0.4%；

其徒弟管理餐廳利潤的 3.1%；及

其徒孫管理餐廳利潤的 1.5%。 

餐廳員工  

我們向餐廳員工提供具競爭力的薪酬方案。根據(jù)沙利文調(diào)查，82.9% 參與調(diào)查的員工對 我們的薪酬方案感到滿意。我們的餐廳員工薪酬與每名員工的工作量密切相關。我們已制定并實施計件薪酬制度，用于衡量從顧客進入餐廳到離開期間餐廳營運過程中的每項任務（包括服務及食物準備）。餐廳員工的薪酬明確根據(jù)執(zhí)行的具體工作量計算，例如服務的客人數(shù)量、清洗的餐具數(shù)量及送達的菜品數(shù)量。 

4、培訓及晉升   

我們重視員工， 相信培訓及培養(yǎng)有才能及敬業(yè)的員工對我們發(fā)展至關重要。 我們深信，培養(yǎng)對業(yè)務有深刻理解及與我們核心價值觀一致的員工，能幫助我們在擴張過程中維護海底撈的質(zhì)量及文化。為了實現(xiàn)這一目標，我們從內(nèi)部最底層職位晉升大部分店長及大堂經(jīng)理。我們尋求通過培訓及晉升計劃激勵員工，從而使他們預見未來的職業(yè)發(fā)展道路及 增長潛力。 

我們致力于發(fā)現(xiàn)、培訓和培養(yǎng)有潛力成為大堂經(jīng)理╱店長的高潛力員工。我們的領導層培訓計劃，即海底撈大學計劃，使我們能夠培育未來店長，為我們的迅速擴張?zhí)峁┯辛χС�。截至最后實際可行日期，我們分別有320 名現(xiàn)任店長及逾 200 名后備店長。 

下列為提拔店長的步驟： 

選拔進入人才庫  

師傅可以提名優(yōu)秀徒弟入人才庫。該等徒弟接受額外的餐館管 理、服務提供及內(nèi)部政策培訓。 

晉升為大堂經(jīng)理  

通過考試并已在餐廳任職并勝任至少 10 個職務的徒弟可由店長 推薦參加海底撈大學計劃舉辦的培訓課程以晉升為大堂經(jīng)理。該等候選人在培訓課程結束時須接受評估。只有通過評估的候選人方有資格晉升為大堂經(jīng)理。 

晉升為店長   

店長可提名徒 弟（通常為大堂經(jīng)理 ）參加海底撈大學舉辦的培訓課 程，以成為店長。該等候選人將接受為期15 至 30 天的課程，其中包括講座及實踐培訓，并在課程結束時接受評估。只有通過該等評估的候選人方有資格成為店長。視其師傅的餐廳表現(xiàn)當有合適新餐廳開業(yè)時，他們將獲提拔為店長。 

我們通過讓店長對其提名負責，從而確保晉升體系能夠識別并培養(yǎng)有能力的候選人。 若在課程結束時該等候選人未通過評估，則店長及其被提名人必須支付被提名人所參加培訓課程的費用。若店長未能通過我們的績效評估并被免除經(jīng)理職位，則其師傅及師爺將受到財務懲罰。 

四、扁平化的組織構架  

為了實現(xiàn)持續(xù)高速增長，同時保持始終如一的高質(zhì)量標準，我們的創(chuàng)始人及管理層尋 求通過結合傳統(tǒng)特許經(jīng)營模式與自營模式的優(yōu)點，創(chuàng)建獨特的管理模式。我們不斷完善我們的管理體系，以找到標準化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，讓店長有足夠 的自由度及靈活性，同時保持對餐廳管理關鍵環(huán)節(jié)的管控。 

2016年年中，我們重組了內(nèi)部組織，設有四個組成部分，即總部、教練、抱團小組及餐廳。我們的組織架構是扁平化管理系統(tǒng)，我們的餐廳直接向我們的高級管理層匯報。為支持總部，附近各個餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資 源。我們相信，該扁平化管理為我們帶來極高的透明度，使我們能夠立即有效執(zhí)行公司目標。餐廳管理由教練團隊支持，為店長提供指導、建議及評估。 

1、總部  

我們的總部有效地管控餐廳管理的關鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供貨商選擇及管理、法 律、信息科技、財務及餐廳擴張戰(zhàn)略。我們相信我們經(jīng)營的該等環(huán)節(jié)需要標準化的管理以確保我們業(yè)務的整體質(zhì)量及程序。此外，我們相信在該等環(huán)節(jié)的標準化運營使我們能夠?qū)?現(xiàn)規(guī)�；�的擴張。雖然我們在日常運營中向店長賦予了重大自主權，但我們?nèi)阅軌蛲ㄟ^有效控制該等關鍵環(huán)節(jié)來管理每間餐廳的質(zhì)量及確保取得成功。 

2、教練及教練團隊  

我們的店長在管理餐廳日常營運方面高度的自主且靈活，并且我們主要以彼等選擇的 教練組為餐廳提供指引及支持。我們的多數(shù)教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng) 驗。部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。截至最后實際可行日期， 我們共有 13 名教練。我們的教練組直接向我們的首席運營官楊利娟女士報告。 

這些教練組 在以下方面為我們的餐廳提供支持服務：

新店開拓戰(zhàn)略。就選址及租賃談判提供指引。

員工發(fā)展及晉升。負責管理為大堂經(jīng)理及后備店經(jīng)理提供的海底撈大學培訓計 劃。

績效評估。負責進行餐廳的績效評估。

工程 。負責協(xié)調(diào)餐廳的裝修及翻新工作。

產(chǎn)品開發(fā)。負責開發(fā)新的菜品并改進現(xiàn)有菜品。

財務 。負責規(guī)劃、組織及核算于監(jiān)控我們的餐廳財務狀況。

績效改善。負責為 C 級餐廳提供指導。

新門店支持。負責為新餐廳開設新餐廳進行監(jiān)督及規(guī)劃、餐廳工作人員培訓以及 為新店長提供綜合指導。

人力資源。負責面試候選人、提供員工培訓并與微海咨詢聯(lián)絡以供人力資源所需。 

3、抱團小組  

我們一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個“抱團小組”。這些抱團小組通常包括5至 18 家餐廳（通常以存在師徒關系的門店為主），并以有能力的店長（通常是小組內(nèi)各門店店長的師傅）擔任“組長”。

抱團小組內(nèi)餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營新店，并進行落后店輔 導。抱團小組內(nèi)餐廳因分布在同一地區(qū)，共享信息、資源，共同解決區(qū)域問題，從而通過自我管理，提高整體管理效率及透明度，實現(xiàn)區(qū)域由下至上的區(qū)域支持職能。 

截至最后實際可行日期，我們已正式成立 37 個抱團小組，涵蓋超過 300 家餐廳。一個新近舉措是要求每個組長制定出本抱團小組的長期發(fā)展計劃，涉及當?shù)匦碌觊_拓、人才培 養(yǎng)、新抱團小組裂變等。該等舉措旨在鼓勵組長更好地確定其經(jīng)營目標，幫助我們構成公司長遠策略的基礎。 

4、餐廳層面  

餐廳的日常營運由店長管理。更重要的是，我們的店長負責員工考核及晉升，并獲鼓 勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅(qū)動的擴張。我們的店長負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。店長 必須執(zhí)行我們的操作手冊中規(guī)定的一套規(guī)則， 這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、 食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。除該等規(guī)則外，于經(jīng)營餐廳方面，我們通常賦予店長高度的 自主及決策權。我們透過將店長薪酬與餐廳的業(yè)績掛鉤， 以激勵其確保海底撈餐廳的品質(zhì)。 

我們的各餐廳通常配備約 100 至 150 名餐廳員工。我們將餐廳職位分為初級、中級及高級。一般而言，新加入者將從初級職位開始，隨著他們獲得經(jīng)驗并接受額外培訓，他們將轉向更有挑戰(zhàn)性的角色。初級角色包括雜工及清潔工。中級角包括洗碗工及備菜員。高級角色包括服務員及食品安全人員。我們的大堂經(jīng)理會輪班，并管理餐廳的特定區(qū)域，負責監(jiān)督我們餐廳的日常營運。根據(jù)沙利文報告，由于我們的績效評估、薪酬及晉升制度，我們員工的流失率在行業(yè)中相對較低。

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本文轉載自：餐飲業(yè)那些事

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