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餐飲生死時速100天，千萬別倒在黎明前

2022年12月31日轉載自：紅餐網(wǎng) 作者：周洪楚

內(nèi)容摘要：三年疫情對餐飲業(yè)的沖擊尤其嚴重，如今，隨著防控政策的持續(xù)優(yōu)化，餐飲業(yè)迎來了新的拐點，餐飲企業(yè)要如何復原并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？中國科學院大學特聘教授孫玉麟給出的策略和建議，值得餐飲人深思。本文由紅餐網(wǎng)（...

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三年疫情對餐飲業(yè)的沖擊尤其嚴重，如今，隨著防控政策的持續(xù)優(yōu)化，餐飲業(yè)迎來了新的拐點，餐飲企業(yè)要如何復原并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？

中國科學院大學特聘教授孫玉麟給出的策略和建議，值得餐飲人深思。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，整編：周洪楚。

12月28日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、廣州市商務局指導，央廣網(wǎng)和紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐品牌研究院和央廣網(wǎng)餐飲頻道聯(lián)合承辦的“2022中國餐飲品牌力峰會”圓滿落幕。

本屆峰會以“行穩(wěn)·致遠”為主題，匯聚了餐飲界、投資界、學術界等多個領域的專家大咖，共探餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會和未來走勢，全程線上同步直播，全網(wǎng)共吸引了50萬余人次觀看，抖音直播點贊數(shù)高達120萬。

本文為中國科學院大學特聘教授孫玉麟主題為《新環(huán)境下，餐飲組織的核心邏輯》的演講實錄：

餐飲生死時速100天

千萬別倒在黎明前

我的學員和我輔導的創(chuàng)業(yè)團隊有許多都是餐飲企業(yè)，可以說這三年來，我是伴隨著餐飲企業(yè)一起成長過來的。

客觀上講，三年疫情對企業(yè)的沖擊都很大，但對餐飲業(yè)的沖擊尤其嚴重，即便是優(yōu)秀的餐飲企業(yè)也受到了很大的沖擊，用通俗的話來講，就是余糧不多了。所以，凡是經(jīng)過疫情還活下來的餐飲企業(yè)，都很了不起。

在疫情防控政策變化的當下，餐飲企業(yè)又迎來了生死時速的100天，就是“黎明前的黑暗”。俗話說，“下雪不冷消雪冷”，現(xiàn)在就是消雪的過程，所以我們的企業(yè)一定要挺住，不要倒在黎明前的黑暗中。

即使100天以后疫情過去了，由于“疤痕效應”，市場也大概率不會迎來報復性的增長，所以，餐飲企業(yè)還要適應消費下行的趨勢。

無論多么困難，我對中國餐飲業(yè)的未來都充滿信心和期待。因為，民以食為天，在任何情況下，吃飯都是無可替代的剛需。

疫情以來，我們都被一句話所激勵——“不要浪費每一次機遇”，但這句話其實是還有后半句——“前提是你要活下去，并且能夠復原”。

新環(huán)境下，

如何活下去并復原、發(fā)展？

回顧三年來，疫情教會了我們很多，其中一個重要的感悟就是——餐飲組織的核心邏輯是培育和增強企業(yè)核心能力。

什么是企業(yè)的核心能力？

大學通用的管理學教材是這么講的，“核心能力是組織的集成學習能力，尤其是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能，并將其整合在他們稱之為‘技術流程’上的能力。”

而國內(nèi)的其它書籍則把企業(yè)的核心競爭力定義為“組織的集體學習能力”，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能，并且把各種技術整合在一起的能力。

這兩個定義，除了核心能力和核心競爭差別以外，還有兩個關鍵不同：一個是組織的“集體學習能力“還是“集成學習能力”；第二個是把各種技術“整合在一起的能力”還是“整合在技術流程上的能力”。

1、先說技術流程。

什么叫技術流程？包括清晰定義、檢測標準和工作流程（SOP）三部分內(nèi)容。這個聽起來有點難以理解。

我舉個簡單的例子。比如在餐飲行業(yè)，清水煮雞蛋是一個很簡單的烹飪技能，好像誰都會。怎么煮好一個雞蛋？這個問題我問過我數(shù)以萬計的總裁班學員，也問過包括清華、北大、國科大等知名學府里數(shù)以千計的學生，竟然沒有一個人的答案是讓人滿意的。

大家說，煮雞蛋不是很簡單嗎？放到水里面，加上水，煮幾分鐘撈出來，我說這叫糟蹋東西。

首先，按照“清晰定義”來講，雞蛋煮好了有四條標準：第一煮熟了；第二好剝皮；第三好口感好；第四保證它的營養(yǎng)素，尤其卵磷脂百分之百沒有被破壞。

第二個，“檢測標準”，把雞蛋剝殼，然后切開，蛋黃是軟的，甚至還稍微有點流動，這才是煮雞蛋的合格產(chǎn)品。

第三個，“工作流程”，也就是SOP，怎么做？第一步，把雞蛋洗干凈，因為雞蛋表殼有大腸桿菌，不洗不衛(wèi)生；第二步，放到鍋里面加冷水，水要比雞蛋高一橫指頭；第三步，把火打著，等水開了，馬上關火再燜五分鐘。第四步，把雞蛋撈出來放到一大盆涼水里邊。這樣操作，100%達到要求。

我們來聊聊三個推論。

第一，哪部分人能把煮雞蛋干得更好？

如果我們把餐飲企業(yè)的工作比喻成煮雞蛋，按照技術流程的清晰定義、檢測標準和SOP去明確，博士生和農(nóng)民工，誰干得更好？

很多人或許都認為一樣。錯，其實是農(nóng)民工會干得更好。

第一，農(nóng)民工的想法比較簡單，老師怎么說他怎么干。

第二，很多企業(yè)是按勞動結果付酬。如果說博士給大學生的工資，他一定不愿意干，但農(nóng)民工給大學生的工資，他一定會非常認真地干。富士康能成功，就是農(nóng)民工給超過大學生的待遇，華為的成功就是大學生給超過博士生的待遇。

為什么他們能給出這個待遇？是因為在技術流程完善的系統(tǒng)當中，每一個人都可以發(fā)揮超常的價值。富士康的核心競爭力之一，是能夠讓一個農(nóng)民工經(jīng)過短暫培訓，就可以成為世界上最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人，做出最時尚的電子產(chǎn)品。

第二個推論，公司缺什么樣的人才？

很多餐飲企業(yè)都覺得自己缺人才，我認為這是個偽命題。公司永遠需要兩種人才，第一個就是執(zhí)行標準的、干活的，想煮雞蛋的直接干的，這種人學歷越低，家里越窮，干得越好。這些人企業(yè)應該不難招到。

第二個就是制定標準，優(yōu)化流程的，這確實需要行業(yè)高水平的人才，但有一個人或者一個團隊就夠了。如果說企業(yè)內(nèi)沒有，我們外聘一個顧問，或者知識外包，一樣可以解決問題。

第三個推論，公司理想的人才結構是什么？

我認為應該是一個獅子帶著一大群羊，而不是一群獅子來了，窩里斗。

根據(jù)我的研究，很多餐飲企業(yè)把自己搞垮，是因為人才太多窩里斗，而不是人才不足�！度龂萘x》里，“臥龍鳳雛得一可得天下”，劉備把諸葛亮和龐統(tǒng)都得到了，結果卻沒有得到天下。

2、什么是組織的集成學習能力？

集成學習的第一步，企業(yè)一定要建構知識的收割體系，將個人到崗位、項目、公司級別的項目經(jīng)驗都記錄下來，搭建成一個完整的體系，通過這個體系進行經(jīng)驗的流動，讓優(yōu)秀的人向更優(yōu)秀的人學習。什么叫更優(yōu)秀的人？就是干過并且干成功的人。

第二步，要構建知識分享渠道。

要把積累起來的經(jīng)驗、知識，打造成可復制、推廣的團隊“學習工具包”，讓內(nèi)部知識的復制成為人力資本增值的有效工具。最好是做成一個簡單的東西，別人一學就可以會，或者說一上企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)就能查到前人的工作，可以免費學習。

這里有兩種知識的分享機制，一個是顯性的，對專業(yè)背景相似的團隊可以采用報告、工作文件、手冊、數(shù)據(jù)、模型，尤其是視頻等明確、具體、步驟式的顯性知識分享模式，更有利于提升創(chuàng)造力。

第二個就是隱性的，對專業(yè)背景差異比較大的團隊，可以通過分享工作經(jīng)歷、故事、交流這種隱性的分享模式，更容易激發(fā)創(chuàng)新。

為什么許多企業(yè)在推進數(shù)字化過程中發(fā)現(xiàn)我們的標準化模塊方面做得不好，或者對技術流程的認知不夠呢，可能跟我們的思維有關系。

上個世紀出現(xiàn)了兩個世界上偉大的管理學者，一個叫德魯克，一個叫戴明，兩個都是美國人。

德魯克是法學院畢業(yè)的，他是用社會學的方式，整體的、動態(tài)的、結構化的方式研究企業(yè)管理。戴明是物理學家出身，他用標準化、模塊化、流程化、系統(tǒng)化的方式研究企業(yè)管理。

美國企業(yè)特別推崇德魯克，但是戴明沒有人重視。因為在美國沒有人重視，二戰(zhàn)以后他們就把戴明推薦給了日本工程師協(xié)會。結果證明，戴明對日本的經(jīng)濟起飛起了非常重要的推動作用。在日本的成功，使得戴明也引起了美國本土企業(yè)的重視。

為什么會有這個情況呢？我就在想，因為美國人、西方人大部分是，技術流程的思維，他們?nèi)狈ι鐣䦟W的思維，所以特別重視德魯克；日本人大部分是東方思維，重本輕末，重道輕術，重整體輕個體，所以特別需要學習這種標準化、系統(tǒng)化、模塊化的管理方式，所以他們特別重視戴明。

我們作為中國人，更應該特別重視誰呢？按這個推論，我們作為東方人更需要學習戴明，但是包括我在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)家，都特別重視德魯克，不少企業(yè)家甚至不知道戴明是誰，這是很遺憾的事情。人家是缺什么學什么，我們是什么跟我們一樣學什么。我們經(jīng)常講我們需要德魯克，但事實上，中國的企業(yè)家更需要戴明。

德魯克和戴明的管理思想有很多區(qū)別，其中一個重大的分歧就是重目標管理還是重流程管理。目標管理我們都知道，就是KPI，這個企業(yè)都重視。德魯克是旗幟鮮明地支持目標管理，而戴明對德魯克的目標管理則持非常尖銳的批評態(tài)度。

說實在的，我在讀戴明的書時，我都有點不太理解。真正頓悟這個道理，是在北京一家非常知名的網(wǎng)紅燒烤店。

有一天我在他們那里吃飯，跟他們聊企業(yè)管理的問題的時候，我問了他們一個問題：“你們的餐廳這么火爆，要排隊才能來，為什么喝啤酒的這么少呢？燒烤配啤酒是絕配，而且啤酒的利潤更高�！�

餐廳經(jīng)理說，可能是給員工的激勵機制不夠，我們是不是可以從下周開始提成加倍。我說，你這是非常不負責任的做法，是把餐廳經(jīng)理、企業(yè)應該做的事情推給員工。

為什么這么講呢？

你想想，一個燒烤店，啤酒能不能賣得好，取決于三個因素：第一個是場景布置，音樂背景，有沒有讓大家有喝啤酒的欲望；第二個是促銷政策；第三個是服務員推銷啤酒的話術。

你們首先應該做好場景布置和促銷政策，再到北京賣啤酒賣得最好的燒烤店學習，最好是請一個人來把團隊培訓好。這三件事做好以后，你再提高提成才管用。如果這三件事情都沒有做，你就光提高提成比例，服務員為了推銷啤酒多拿提成，死皮白賴，客戶體驗不好，可能下次都不來了。

企業(yè)里需要目標KPI，但更需要要去解決流程管理的問題。

我覺得餐飲企業(yè)普遍有兩個誤區(qū)：

第一是能力問題和態(tài)度問題。

KPI只能解決態(tài)度問題，不能解決能力問題，你有工作流程才能解決能力問題。所以我們不止需要KPI，更需要流程管理。

為什么中國企業(yè)推廣”阿米巴”效益不佳？阿米巴的核心還是KPI，縮小核算單位，價值量化，分享勞動成果。凡是阿米巴做得好的，前提是精益管理做得好，精益管理做得不好，光推阿米巴是無效的。

第二個是認知問題和品德問題。

我們中國的企業(yè)管理非常重視德才兼?zhèn)洌肮芾矸旱赖禄焙苋菀壮霈F(xiàn)一個副作用，就是把很多認知問題變成品德問題。

2019年我在北京有一場演講，當時主持嘉賓問我一個問題。他說，管理有公平嗎？我說管理一定要公平。他說怎么做到？我說制定科學的制度、流程、責任，通過公開、公平，最后達到公正。他說，這也許都是你認為的，如果我到你工作的地方去調(diào)查，肯定有人會說孫董事長當年不公平。我說這肯定的。他問為什么，我說，道理很簡單，因為那是心理上的不公平。

哈佛大學心理學院曾經(jīng)做過一個心理學實驗，它的結論是——每個人都高估自己的貢獻。高估多少？平均三倍以上。

它的實驗是怎么設計的呢？一個團隊一起完成一項任務，負責人給每人一張紙，讓大家把自己做的貢獻換算成百分數(shù)真實客觀地反映出來。理論上加起來應該是接近百分之百，但結果平均都超過300%。

比如說咱們是兩個合伙人，咱們是五五股份、五五貢獻，那么五五分成是合理的。但當分成的時候，我覺得我應該是七，你應該是三，你覺得你應該是七，我應該三，這不就吵起來了嗎？

這個時候我們就會說對方人品不好，道德不好，以此來推卸責任。這是中國很多企業(yè)合伙人，也是餐飲企業(yè)的合伙人后來鬧僵的一個重要原因。但是，解決辦法不是從道德上去找原因，而是提升認知。

中國有一句古話，先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人，意思就是說，一定要先把規(guī)矩講好�？赡艽蠹視f，預先講怕談崩，我認為，預先談崩，過后更容易談崩，不如預先就講好，立下規(guī)矩。

提高翻臺率，

是提高利潤最好的辦法

管理史上有一條主干，它是從亞當斯密的貢獻、分工、所以專業(yè)；第二個是泰勒，標準化，可以復制；第三個戴明，流程，過程可控；第四個是高德拉特，瓶頸，產(chǎn)出最大。