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在復(fù)工期在如何有效激勵店長，調(diào)動他們的“主人翁”意識

2020年03月24日轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參應(yīng)仲秋

內(nèi)容摘要：在復(fù)工期，不能低估店長的重要性。一線店長不僅需要自己從迷茫中恢復(fù)信心，還要重建團(tuán)隊，組織正常的經(jīng)營活動，在有效執(zhí)行公司各項經(jīng)營規(guī)范同時，積極應(yīng)對來自街道、商嘗食品安全、市場監(jiān)督、消防等各部門的檢查...

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在復(fù)工期，不能低估店長的重要性。

一線店長不僅需要自己從迷茫中恢復(fù)信心，還要重建團(tuán)隊，組織正常的經(jīng)營活動，在有效執(zhí)行公司各項經(jīng)營規(guī)范同時，積極應(yīng)對來自街道、商場、食品安全、市場監(jiān)督、消防等各部門的檢查。

可以說，店長是推動餐企重新步入正軌最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。當(dāng)下，如何有效激勵店長，調(diào)動他們的“主人翁”意識，顯得尤為重要。

特別介紹：本文作者應(yīng)仲秋，是前呷哺呷哺人力資源與行政副總裁，先后從業(yè)于百勝集團(tuán)、吉野家、呷哺呷哺，擁有豐富的“組織力”打造經(jīng)驗(yàn)。

門店復(fù)蘇的多重需求

復(fù)工期，店長是推動餐企“重回正軌”最重要的環(huán)節(jié)。我們可以想想，一個剛復(fù)工的店長，在經(jīng)營環(huán)節(jié)會面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

原本有序的經(jīng)營方式被打亂，內(nèi)部供應(yīng)鏈需要時間恢復(fù)，食材供應(yīng)會出現(xiàn)短缺或調(diào)整；增設(shè)的外賣業(yè)務(wù)，在堂食開放后，仍要兼顧，后廚與前廳的人力配置需要調(diào)整；門店除了原有操作規(guī)程外，還增加了對顧客、員工“疫情防范”的更多要求；部分員工滯留家鄉(xiāng)，一些春節(jié)計劃加班的員工也許早已去了別處……

所有這些，都需要店長去面對和處置。因此，如何對店長進(jìn)行有效激勵、調(diào)動起他們的主人翁意識，在當(dāng)下顯得十分重要。

站在企業(yè)的角度考量，對一線門店復(fù)工會有以下幾個主要的期待：

1、客流的恢復(fù)

目前，堂食恢復(fù)仍有限制，比如隔桌就坐，不可三人以上同食等�？土鲾�(shù)、翻臺率會受這些客觀因素制約。

因此，門店需要確定一個開店營業(yè)后的最低客流數(shù)標(biāo)準(zhǔn) ，并確保每月穩(wěn)步增長。建議企業(yè)可給門店客流的環(huán)比增長定一個合理的目標(biāo)。

2、現(xiàn)金流的恢復(fù)

客流的恢復(fù)會逐步帶來銷售的增長，但要讓企業(yè)從疫情危機(jī)中真正走出來，必須實(shí)現(xiàn)正向的現(xiàn)金流。

這需要店長重視人工、水電氣和辦公等費(fèi)用的有效控制。現(xiàn)金流作為一個財務(wù)的專業(yè)概念，直接考核店長難以理解。建議將現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換為店長可以控制的可控利潤環(huán)比增長 ，通俗易懂又便于衡量。

3、團(tuán)隊的恢復(fù)

這一方面是指疫情流失的人員空缺能否及時到位，另一方面是指人員使用的效率。

客流、銷售尚在恢復(fù)期，如果不加節(jié)制地使用人工，粗放排班，會導(dǎo)致門店經(jīng)營繼續(xù)虧損。因此，把人工控制在既能滿足經(jīng)營需求，又和客流、銷售相對應(yīng)的合理勞效范圍之內(nèi)十分重要。建議對于團(tuán)隊恢復(fù)的考核，可以從團(tuán)隊配置達(dá)標(biāo)率和人均銷售產(chǎn)出 兩個指標(biāo)進(jìn)行考核。

4、執(zhí)行力

店長作為企業(yè)在一線門店的最高管理者，只有確保其對各項規(guī)章制度和要求執(zhí)行的自覺性，才能確保企業(yè)品牌的形象和防范各種風(fēng)險意外的發(fā)生。

對基層管理者而言，執(zhí)行力是一個綜合的方面，可根據(jù)企業(yè)階段性的任務(wù)要求，由負(fù)責(zé)門店營運(yùn)的上級主管評價，報后臺人力資源部門綜合審核確定。

5、合規(guī)經(jīng)營

疫情反彈的威脅尚未消除，門店不僅要做好企業(yè)平時內(nèi)部的各項操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程和食品安全要求，更要滿足門店所轄政府和商場的疫情管理要求。

此項考核可從企業(yè)內(nèi)部的稽核以及外部機(jī)構(gòu)是否有處罰 兩方面來評價。特殊時期，合規(guī)經(jīng)營不僅是指程序和操作的合規(guī)，更重要是要有時刻防范疫情的意識。

激勵方案要簡單直接

店長的收入，無論業(yè)態(tài)，一般都是由固定月薪+績效獎金（或利潤分紅）+崗位補(bǔ)貼 等組成。

疫情期間，許多企業(yè)可能會執(zhí)行給店長發(fā)基本工資或最低工資或基本生活費(fèi)的政策。重新開業(yè)之后，門店業(yè)績也很難快速回復(fù)到春節(jié)以前，因此，對店長的固定月薪做適當(dāng)?shù)恼劭壅{(diào)整（例如發(fā)放 60-80%），做好溝通工作，也是在合情合理的范疇之內(nèi)。

如何將業(yè)績恢復(fù)與店長績效獎金相連結(jié)，是餐企需要思考的關(guān)鍵。

如何通過技術(shù)手段，把希望達(dá)成的效果，轉(zhuǎn)化成可以操作的激勵方案，不同類型的企業(yè)通常會采用不同的方法：

規(guī)�；耐赓Y和境外上市連鎖企業(yè)， 注重激勵的平穩(wěn)和可控性， 通常會根據(jù)考核因素的重要性輔以權(quán)重，算出一個績效系數(shù)，以激勵的目標(biāo)獎金為基數(shù)，進(jìn)行考核發(fā)放。目標(biāo)獎金通常是店長固定月薪的15%-50%不等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是平穩(wěn)、可控和可持續(xù)性，缺點(diǎn)是激勵力度略顯不足。

中式餐飲和創(chuàng)業(yè)型連鎖企業(yè)，則更注重激勵的力度和短期有效性。 要求簡單、直接，獎懲分明，需要和門店的經(jīng)營結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，因此，經(jīng)常采用銷售、利潤提成或利潤分紅作為獎勵基數(shù)，并期望通過考核起到獎勤罰懶、淘汰落后人員的作用。

以國內(nèi)三家香港上市企業(yè)為例，三家企業(yè)激勵方法有所不同，但都和銷售、利潤等業(yè)績的表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)。

1、吉野家：餐廳利潤分紅

餐廳分紅利潤=（截止當(dāng)月累計營業(yè)利潤-去年同期累計營業(yè)利潤-當(dāng)年已享受獎金的營業(yè)利潤）×40%。

其中，餐廳經(jīng)理享受分紅的50%，其余50%由餐廳經(jīng)理授權(quán)分配。餐廳管理的各項要求在分紅前提條件中進(jìn)行約束。

優(yōu)點(diǎn)是較好體現(xiàn)餐廳經(jīng)理作為模擬老板的角色，不足是餐廳人員培養(yǎng)和發(fā)展會受到一定的影響。

2、呷哺呷哺：銷售提成激勵

餐廳當(dāng)月獎金=餐廳當(dāng)月實(shí)際銷售額×獎金計提比例×餐廳規(guī)模系數(shù)×餐廳綜合績效系數(shù)。

獎金計提比例根據(jù)客流、銷售的業(yè)績指標(biāo)達(dá)成確定，餐廳規(guī)模系數(shù)是依據(jù)月均銷售分檔確定，餐廳綜合績效系數(shù)則是綜合餐廳營運(yùn)和各方面的管理要素評分確定。餐廳管理組和服務(wù)組的獎金分開計算。

優(yōu)點(diǎn)是考核考慮要素比較全面，大餐廳經(jīng)理獎金收入較高，不足是激勵力度因?yàn)橐囟喽鄬Σ蛔恪?

3、海底撈：門店凈利潤分紅

店長可以根據(jù)自身培育徒弟開店的情況，或選自己經(jīng)營門店利潤的2.8%提成，或選擇自己門店利潤的0.4%、徒弟所管理門店利潤的 2.8-3.1%，徒孫管理門店利潤的1.5%。

由于海底撈門店的年銷售通常在3000萬以上，因此店長的月收入遠(yuǎn)高于行業(yè)水平，但同時又用門店價值評估和PK機(jī)制對店長進(jìn)行要求和制約。