案例分析：餐飲企業(yè)是如何發(fā)放年終獎的

2019年09月10日轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參作者：王瑛

內(nèi)容摘要：來看看那些員工攆都攆不走的餐廳，是怎么“智慧”地發(fā)年終獎的。案例：它們是如何正確分錢的？1、大龍燚：權(quán)限下放到子公司，獨立核算大龍燚董事長柳鷙說：“年底分錢，看起來是個簡單粗暴‘數(shù)票子’的事情，但這其中...

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來看看那些員工攆都攆不走的餐廳，是怎么“智慧”地發(fā)年終獎的。

案例：它們是如何正確分錢的？

1、大龍燚：權(quán)限下放到子公司，獨立核算

大龍燚董事長柳鷙說：“年底分錢，看起來是個簡單粗暴‘數(shù)票子’的事情，但這其中要有嚴格的KPI設(shè)定與考核標準 �！�

柳鷙介紹，現(xiàn)在餐飲分支越來越細，各個部門的考核標準也會不一樣。拿龍燚科技（隨身鍋）來說，原來的時候，企業(yè)給隨身鍋設(shè)定一個具體的營業(yè)額目標，但是后來發(fā)現(xiàn)這個品類的增長是爆發(fā)式的，后來就成了對市場占有率的考核。現(xiàn)在龍燚科技（隨身鍋）只要在品類前三，子公司就有權(quán)力對團隊進行獎勵和分紅。

而且，不同分工，KPI也完全不一樣。比如大龍燚文化傳播公司是以閱讀量、平臺回復、活動的效果作為KPI考核；隨身鍋的KPI就是市場占有率；門店的KPI則是相對固定的，因為是場景消費，不可能有爆發(fā)式增長。

“目前大龍燚的分錢有一個原則，就是權(quán)力完全下放到每一個子公司。因為子公司業(yè)務(wù)獨立，相應(yīng)的KPI也更專業(yè)，是能夠服眾的。”柳鷙介紹。

2、云味館：不以時間、空間為限制

云味館創(chuàng)始人遲煥濤認為，營業(yè)額并不能體現(xiàn)團隊的真實水平，因為會有具體的選址問題、動線問題的原始性錯誤。如果單純從盈利來看，是不合理的。所以，在云味館，績效考核只占一部分權(quán)重。

鑒于此，云味館店面的營業(yè)增長率就成了另一個分錢的權(quán)重標準。比如一些經(jīng)營難度大的店，少虧或者扭虧為盈，都會有獎勵。

而且，云味館每年會給店長一個綜合述職的機會，有決策委員會考評。比如，店面的綜合營收、團隊戰(zhàn)斗力、團隊穩(wěn)定性等，這些綜合維度會考量和決定年底拿多少錢。

“年度還有一項很重要的獎勵，就是評優(yōu)。一般會有很多單項獎，對單個特別優(yōu)秀的項目給出獎勵。”遲煥濤說。

最后就是獎勵團隊“持續(xù)奮斗者”的投資性收益，會讓持續(xù)奮斗者成為團隊合伙人。合伙人分層級，但不分數(shù)量，只要符合“持續(xù)奮斗者”的要求（一是奮斗者，二是持續(xù)奮斗），就會給出不同額度的投資機會，從1萬到100萬不等。

“這些維度的分錢是一以貫之的，不是集中在某個點集中發(fā)錢。”遲煥濤表示。

3、木屋燒烤：不是分錢，而是“搶錢”

“木屋燒烤有對伙伴表揚的文化，但是這種類似股權(quán)、分紅的固定收益很少�！彼逭娬f。

隋政軍認為，固定收益會有惰性。所以，在木屋應(yīng)該說“搶錢”更合適，也就是更側(cè)重面向結(jié)果、競爭、創(chuàng)新的激勵。