凈雅轉型迷宮

1988年10月，以經(jīng)營牛肉包子為主業(yè)的凈雅飯莊在山東威海古寨東路開業(yè)，一年后，鲅魚水餃取代牛肉包子成為飯店主打招牌，到1992年，凈雅轉型做了活海鮮，一躍成為威海首家。1995年，凈雅進軍酒店業(yè)，再到后來的陽光海岸自助餐廳，凈雅的業(yè)態(tài)歷經(jīng)變遷和升級，最終收獲巨大的市場和品牌力。

從威海到濟南再到北京和沈陽，區(qū)域市場難以滿足凈雅的發(fā)展，跨區(qū)域作戰(zhàn)讓凈雅快速成長為全國知名品牌。歷經(jīng)28年的風雨，諸多榮譽加身的凈雅，真可謂中國餐飲航空母艦，它成為中國眾多餐飲企業(yè)學習的標桿對象。在前期的發(fā)展過程中，凈雅以創(chuàng)新的業(yè)態(tài)和高品質以及專業(yè)的服務立足市場，也徹底從大眾餐飲成功轉型為高端餐飲，并在中國餐飲市場獨占鰲頭多年。

一家小小包子店的逆襲

凈雅的起家之初，中國餐飲市正處在原始業(yè)態(tài)，多是街邊小店，凈雅的第一家店也是如此。

凈雅在大眾餐飲掘得第一桶金后，迅速做出了戰(zhàn)略調整——轉型活海鮮，并提出“吃到一個死海鮮，飯店賠償100元”的承諾，依靠精細化的管理和健康的品質，凈雅品牌的口碑影響力在威海獲得大幅提升，甚至形成“吃海鮮到凈雅”的消費習慣。顯然，凈雅的高明之處在于摸準了當時中國經(jīng)濟和市場需求的脈搏，不但形成了品類的差異化，而且抓住了市場空白點，以此得到了迅猛的發(fā)展。

對品質的嚴格把控成就了凈雅，而品牌定位的升級，讓凈雅在那個年代實現(xiàn)了躍進式的發(fā)展。到后期進軍酒店業(yè)，凈雅的業(yè)態(tài)在短短七八年就實現(xiàn)了升級，凈雅集團的雛形初成。

成功轉型高端餐飲的凈雅，根據(jù)酒店業(yè)態(tài)的發(fā)展，進一步拓展了自助餐廳模式，豐富了經(jīng)營業(yè)態(tài)。

不斷地戰(zhàn)略調整和升級，成就了凈雅的今天。在發(fā)展過程中，凈雅不斷重塑服務并進行管理升級，2008年引入IBM咨詢團隊，進行專業(yè)化的管理架構梳理，以此形成專業(yè)化的管理團隊。

與此同時，在整個發(fā)展過程中，凈雅對產(chǎn)品的極致追求，成為消費者趨之若鶩的關鍵所在：一方面自有千畝海產(chǎn)養(yǎng)殖基地來保證原料的純粹，另一方面率先在國內(nèi)推出中央廚房標準化、創(chuàng)新魯菜標準，打造獨特的消費環(huán)境和體驗。

凈雅從小到大的崛起除了扎實的基本功，最為重要的是，在不同的節(jié)點都會有獨特的應對手法，也一步步推動了凈雅的快速發(fā)展。比如，2003年非典期間，當大多數(shù)餐飲店選擇關門歇業(yè)來降低成本之時，凈雅堅持開店營業(yè)，即使不盈利，也要方便顧客就餐，其品牌形象在當時獲得極大的提升，在消費者中打下了良好的口碑。

2005年，初入京城的凈雅，為了迅速打開市場，推出“八大服務亮點”，其中包括：考慮客人利益、需求的前提下，高檔菜可折份上；客人點菜時點的多，可以給顧客退菜，或者是大份換小份；無論什么檔次的菜品，只要客人不滿意就無條件退換；所有投訴必須在規(guī)定時間內(nèi)回復等八大特色服務。

其中很多服務規(guī)則被眾多餐飲品牌學習，比如在競爭對手追求高營業(yè)收入的時候，凈雅要求服務人員站在顧客的角度考慮點菜、控制消費，考核的標準不是營業(yè)額，而是顧客滿意度和就餐人數(shù)。現(xiàn)在生意火爆的海底撈和巴奴等餐飲品牌，都特別注意在這方面的服務。

“最高人均消費”、“數(shù)字點菜法”等行業(yè)創(chuàng)新手法，都做到了行業(yè)引領并有效地升級了服務模式，比如，數(shù)字點菜法，就是根據(jù)客戶的就餐人數(shù)，推薦客戶點菜的總數(shù)量，且規(guī)定涼菜、熱菜、海鮮、肉菜等的最佳的搭配比例，既做到營養(yǎng)美味，又做到控制菜量，拒絕浪費。

顯然，經(jīng)過20多年的發(fā)展，凈雅建立了自己的創(chuàng)新標準和競爭壁壘，不僅做到了行業(yè)的領先，而且讓眾多同行跟隨。

“四多”轉型模式

風生水起的凈雅，在20112年底遇上了“國八條”的出臺，猶如一盆冷水，澆滅了所有的夢想和希望。凈雅與所有的高端餐飲品牌一樣，位居風暴中心，經(jīng)營壓力巨大。凈雅的集團軍作戰(zhàn)能力，能否突破困局？凈雅食品股份有限公司董事長張永舵曾說，會以“多業(yè)態(tài)組合、多模式發(fā)展、多資本運作、多品牌經(jīng)營”應對餐飲的“四高一低”，最終完成轉型。

事實也確實如此，凈雅的轉型開始從業(yè)態(tài)的豐富度和品牌的多樣化上發(fā)力，并且為了激活管理層的活力，給予特許加盟的權利，力圖借助外部資金的力量來應對這場新環(huán)境下的持久戰(zhàn)。

多業(yè)態(tài)組合的模式的轉型思路：凈雅的定位是高端正餐和自助餐兩種業(yè)態(tài)，為了應對大眾市場的需求，凈雅通過收購等手段向火鍋和團膳業(yè)態(tài)轉型，比如上市定位中高端的海鮮火鍋—— “么豆撈”；

多品牌模式的轉型思路：凈雅品牌立足高端市場的同時，逐步向火鍋、快餐等品牌做延伸，并不采用凈雅品牌，而是以獨立的品牌形式立足市場，比如在北京開創(chuàng)了地鐵餐車“天天見面”，在居住區(qū)、商務區(qū)等密集人流處提供快餐服務；

多運營模式的轉型思路：則是立足內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式，激活團隊活力，以特許加盟的形式給予他們創(chuàng)業(yè)支持，比如嗨餐廳就是吸引員工入股創(chuàng)立的品牌；

多資本模式的轉型思路：則是立足凈雅自身營收的基礎上，與外部金融機構如銀行等達成合作，或者以上市為目標來吸引資金，形成資本支持。

在這四種戰(zhàn)略轉型思路的支持下，最終形成多業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式，如2012年底，凈雅以收購、整合等手段，開始進軍火鍋、快餐等業(yè)態(tài)來形成多品牌模式，形成高端到中高端再到大眾品牌的布局，力圖通過全覆蓋模式形成市場突圍。

與此同時，調整高端餐飲的菜品結構，通過降低客單價、定制套餐、靈活定價等手段來擴大消費群體，輔以終端營銷活動來吸引大眾消費群體。

而為了應對新的消費行為方式的轉變，凈雅在2013年底，成為電商平臺和團隊，以O2O模式來創(chuàng)新運營模式，在線上啟動了“凈雅商城”，以其獲得線上市場。

顯然，凈雅的轉型方向是清晰而符合市場需求風向標的，然而，令人意想不到的是，到2015年底，凈雅的戰(zhàn)略轉型并未為凈雅的發(fā)展提供強大助力，不管是凈雅高端定位的向下延伸，抑或是定位中高端的海鮮火鍋，還是定位大眾的團餐等形式，都不溫不火，甚或很快從市場消失，力圖通過大眾餐飲來拯救高端餐飲虧損的戰(zhàn)略最終深陷關店泥沼。

深陷轉型泥沼

過去的2015年，凈雅負面新聞頻出，鐵西、青島、北京等凈雅大酒店頻繁走上了關店的道路上，更為殘酷的是，沈陽凈雅大酒店拖欠員工工資的事件也在年底被媒體曝光，高高在上的凈雅，在轉型的道路上栽了一個大跟頭。

顯然，從凈雅的困境可以看出，曾經(jīng)清晰的轉型戰(zhàn)略并不適合凈雅。曾幾何時，張永舵曾對外表示，“將用三年時間，將大眾餐飲在凈雅集團收入的比例提高到70%-80%。張永舵預計，在實現(xiàn)凈雅戰(zhàn)略規(guī)劃后，餐飲業(yè)占凈雅總收入的50%-55%、食品業(yè)會占到45%-50%。 隨之帶來的是企業(yè)利潤率從目前的6%-7%提升到10%-12%。”

美好的規(guī)劃往往事與愿違，多管齊下的戰(zhàn)略轉型，讓凈雅遭遇了二次危機。以公務消費為主體的凈雅，在2012-2014年間，月營業(yè)額降幅達1/3。

而重金打造的線上平臺“凈小二商城”和“凈小二麻辣海鮮旗艦店”，由于流量和銷售不佳，也基本上宣告失敗。

一系列的轉型策略，多以失敗告終。

深究發(fā)現(xiàn)，凈雅中期的發(fā)展是極為迅猛的，居高不下的利潤支撐了凈雅的高品質和獨特的環(huán)境和服務，然而，向下轉型的最大壓力來自整體的運營體系需要重新打造，不同的市場和利潤，必定將采用不同的員工激勵和薪酬，然而，在遭遇發(fā)展速度緩慢和利潤低下的狀況時，管理改革滯后的問題嚴重制約凈雅在大眾市場上的運營能力。

更為殘酷的是，大眾市場雖然體量巨大，但原有的生態(tài)已經(jīng)形成，當眾多巨頭都低下身段來搶食的時候，大眾市場從藍海市場迅速變化為紅海市場，而不能在品質和服務上進行創(chuàng)新升級形成獨特的口味，很難受到大眾消費者的青睞。

關鍵還在于，巨頭真的是底下了身段嗎？淺嘗輒止的試探，缺乏管理、團隊、運營模式、激勵制度的變革和與時俱進，致使其在大眾市場喪失掉本來就缺失的品牌力和競爭力，而小而美的餐飲店，對于巨頭餐飲而言，貌似距離很近，但卻距離成功很遠。

有破釜沉舟的勇氣固然值得稱道，但從高到低看似不遠的距離和優(yōu)勢，在市場上往往轉變?yōu)榱觿�，大和小，真不同。以高端的運營模式來打造大眾餐飲，往往是大炮打蚊子，無功而返。

目前，高端餐飲轉型大眾餐飲能夠成功的案例屈指可數(shù)甚至說沒有，我們期待凈雅能夠在未來走出泥沼，再次傲然挺立。

（文章內(nèi)容系作者個人觀點，不代表掌柜攻略對觀點贊同或支持）