收購小肥羊是步臭棋嗎？百勝中國“教父”是這么“盤算”的！

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必勝客推出榴蓮披薩，被看作是對樂凱撒的阻擊；比照肯德基推出的東方既白，也算不上成功；收購小肥羊，運作也存在很多爭議......

這樣的背景下，在第15屆中國餐飲業(yè)連鎖發(fā)展戰(zhàn)略研討會上，有一個人就頗為引人注目。

他就是帶領(lǐng)肯德基從4家店一路擴張至超過4000家店，領(lǐng)導(dǎo)中國市場為百勝全球貢獻了一半以上的利潤，被譽為百勝中國“教父”的蘇敬軾。

他剖析了百勝在中國市場運營的種種“深意”，內(nèi)參君也從中窺探出他的“經(jīng)營之道”，歸納為需求、品牌和企業(yè)的三個重構(gòu)，這也是未來餐飲人必需要做的。

♨餐飲老板內(nèi)參 王新磊 劉曉紅 發(fā)于廈門

｜需求重構(gòu)｜

物質(zhì)需求升級為情感需求

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必勝客為什么要改成“歡樂”餐廳？因為“歡樂”有巨大的想象空間。

必勝客升級為歡樂餐廳意在傳達“用餐”是味覺和精神的雙重享受

必勝客在國外是專業(yè)比薩店，進入中國后，因為肯德基的背景，必勝客在消費者心智上，被強行認定為是“快餐”。

這就對必勝客造成不利：提供更多的服務(wù)，價錢卻賣不上去。因此，必勝客悄然轉(zhuǎn)型，加了一個歡樂餐廳的名字，走休閑餐飲路線。

蘇敬軾說，必勝客走休閑餐飲后發(fā)現(xiàn)，消費者對西餐是有很大想象空間的，什么都能做。

這背后還是需求的變化。

中國人總體的“國際化程度”越來越高，對西式的口味以及非中式的口味比過去有更多的追求。

過去中國人出國都帶一箱方便面，現(xiàn)在都在講究當?shù)赜檬裁词巢模�這些食材怎么在中國運用等等。

需求變化還非常快，兩年前的新品牌，兩年后就變成了老品牌。老品牌被普遍認為不夠時尚，跟不上新興消費者的需求。

而年輕人，更具有天然的“向新力”。很多年輕人喜歡嘗試新事物，并分享給他的朋友。這種需求變化，對新品牌的成長制造了一個機會。

再加上現(xiàn)代科技粉絲的出現(xiàn)，更是迅速地改變了餐飲的運營方法。

從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，消費者的消費行為變化非常大。現(xiàn)在，消費者可以平常不去關(guān)心你，到吃的那個時候才去了解你。

蘇敬軾分享《對中國餐飲業(yè)發(fā)展歷史和現(xiàn)狀的觀察》

如何應(yīng)對這種強烈的挑戰(zhàn)？

蘇敬軾提供的方法就是：老餐飲人員都需要重新學習，重新思考。

｜品牌重構(gòu)｜

定位理論是否過時？

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餐飲人特別崇尚定位理論，認為品牌定位越簡單越精準越好，菜單越簡單越好。蘇敬軾并不是完全贊同。

他認為，品牌事實上并沒有被嚴格定義，沒有人規(guī)定你非要怎么做，你做什么品牌就是什么，只是消費者買不買賬而已。

“從消費者角度來講，其實沒有什么不可以接受的，關(guān)鍵是你做到做不到的。”

同時，蘇敬軾還認為，還要看品牌是否能夠承擔比較大的復(fù)雜度。相對來講，品牌如果簡單，消費者比較容易接受，但是要做一個復(fù)雜的品牌，必須要大，要讓消費者容易接受。

這個理解，讓蘇敬軾更從容。

“向新力”是消費亙古不變的選擇“原力”

在中國做肯德基時，他從來不研究美國人怎么做，而是把所有的品相都拿給中國消費者，讓消費者來選擇。

他特別強調(diào)“先務(wù)實，后務(wù)虛”的基本態(tài)度。

首先是怎么樣把自己的品牌建設(shè)落到實處，在接觸點要讓消費者形成一個記憶，比如肯德基提供的“方便快捷”。

其次是要會“務(wù)虛”。品牌要跟消費者溝通，讓消費者知道你、認識你、了解你、信任你、并且使用你。如果最后忠實的使用你，那就是建立了互相發(fā)展的良性循環(huán)。

蘇敬軾也坦承，百勝也同樣面臨餐飲業(yè)共同的挑戰(zhàn)，也有一些要檢討�！按罅康男屡d品牌出來以后，各種各樣的東西把消費者搞得眼花繚亂，我們在這里學習什么，我們是不是要做調(diào)整，必勝客團隊現(xiàn)在也做一些思考，做一些改變。”

但是，總的趨勢就是品牌轉(zhuǎn)型。

在蘇敬軾看來，“品牌轉(zhuǎn)型是絕對少不了的，一個品牌做三年五年不轉(zhuǎn)型，就會對消費者失掉吸引力。而肯德基歷史上做了幾次轉(zhuǎn)型，必勝客也做了幾次轉(zhuǎn)型，將來是隔一端時間還是要做一次轉(zhuǎn)型。”

｜企業(yè)的重構(gòu)｜

嘗試多種可能性

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收購小肥羊是為了嘗試多種可能性，讓研發(fā)團隊跳出原來的窠臼，做肯德基、必勝客是我們擅長的，那么做火鍋有沒有可能呢？

在中國，蘇敬軾和他的團隊把肯德基從4家做到4000家。這個成績是驚人的�？系禄�在全球擴展中，只有在中國實現(xiàn)了超越麥當勞。

但是，在他們把肯德基、必勝客做大之后，蘇敬軾就希望研發(fā)團隊突破窠臼，嘗試一種可能性。

企業(yè)戰(zhàn)略布局，該“聚焦”還是“花心”？

“小肥羊?qū)τ诎賱賮碇v是一個很大的嘗試，怎么樣讓百勝能夠跳出必勝客、肯德基這幾個品牌，百勝有沒有機會成為一個平臺公司？有沒有可能把‘不是我們自己打造的品牌’做成平臺，還能夠支持它的發(fā)展？”

蘇敬軾說，小肥羊是個在大量加盟中有些失控的品牌，找到百勝，希望實現(xiàn)整合，看能不能做一個真正的品牌。結(jié)果，百勝在這上面“交了學費”。

小肥羊這個品牌打造的時候，不是從基礎(chǔ)上一個個建起來的，而是當初很粗放式的大規(guī)模加盟商做起來的。看似有品牌，其實沒有品牌，加盟商還是各打各的。

百勝接手小肥羊后，就對其進行了整合，努力實現(xiàn)“食品安全有保障，消費者群有保障”。

在百勝對小肥羊整合過程中，供應(yīng)鏈的崛起，在幫助百勝發(fā)展的同時，也在為新品牌提供了快速成長的有力支持。

大量新品牌的出現(xiàn)，加劇了市場競爭。百勝不得不重新思考戰(zhàn)略，下一步要怎么整。

蘇敬軾透露，小肥羊做了一些調(diào)整，穩(wěn)定下來逐漸開始發(fā)展，將來就看我們這個團隊怎么走。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參

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