踩過4個(gè)大坑后，我的火鍋店開始盈利了

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餐飲市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，每一個(gè)小老板也都在奮力成長(zhǎng)。

本篇的主人公是一個(gè)五線城市的小餐飲創(chuàng)業(yè)者，15年來做過干鍋、串串、燒烤等品類，一路跌跌撞撞，踩了無數(shù)坑，去年開始做火鍋，也許是曾經(jīng)的血淚教訓(xùn)積累得夠多，開業(yè)至今持續(xù)盈利。

今天，就來看看他吃過哪些刻骨銘心的虧，希望你能避免。

01 貪大，沒考慮經(jīng)營(yíng)能力，租500平只用300平

我叫老楊，在貴州一個(gè)省轄地級(jí)市開了一家小型餐飲公司，旗下經(jīng)營(yíng)了多個(gè)品牌。

為了活下去，為了活得好，其實(shí)每一個(gè)餐飲老板，無時(shí)無刻不在試錯(cuò)迭代。僅租鋪我就踩過不止一個(gè)坑。

因?yàn)榈谝患衣槔毕沐伒纳�意一直不錯(cuò)，我就同一條街上又找了一間鋪，準(zhǔn)備開二店。鋪?zhàn)右还灿?10平，有點(diǎn)大，但我當(dāng)時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)前景特別有信心，覺得早晚用得上。

所以前期只用了約300平，裝修成兩家店，一間麻辣香鍋，另開了一家蝦店，余下的計(jì)劃生意穩(wěn)定后再裝修。其實(shí)埋下了嚴(yán)重虧損的隱患。

用300平的產(chǎn)值去填補(bǔ)空著部分的高昂房租，在2018年生意好時(shí)還沒太大影響，2019年小龍蝦生意下滑，2020年疫情開始就成為了嚴(yán)重負(fù)擔(dān)。

如果沒有空著那部分，2019年不僅不虧還有少許利潤(rùn)，2020年也不會(huì)連續(xù)兩次折騰換品類，開始換火鍋，三個(gè)月沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，就再次換蝦酸（地方特色單品干鍋），蝦酸的客人雖然在緩慢增加，由于房租過高無法承擔(dān)，在2020年國(guó)慶后只能關(guān)店。

復(fù)盤：  

選址前把情況預(yù)估太好，沒有考慮周全。對(duì)盈虧平衡點(diǎn)，只想到了好的，而沒有去考慮壞的情況；僅想到怎么賺錢，而沒有想到不賺錢或者虧損該怎么辦。

02 盲目照搬海底撈“計(jì)件制”，員工卻連桌子都懶得收了

2017下半年，我和管理團(tuán)隊(duì)一起去微海咨詢學(xué)習(xí)海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)了解了計(jì)件工資模式后，決定也試試。當(dāng)時(shí)服務(wù)員工資是2500元左右，我設(shè)想實(shí)行計(jì)件后，至少漲20%。

2018年春節(jié)過后就開始在一家店實(shí)施，和海底撈一樣，服務(wù)員沒有底薪，工資全部按計(jì)件來走。

幾乎每個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)了計(jì)件，細(xì)化到給顧客上不同的飲料，錢都不一樣。比如，一瓶可樂2毛，一瓶礦泉水2毛，一瓶紅牛3毛……

統(tǒng)計(jì)起來也簡(jiǎn)單。不同的價(jià)格有不同的顏色籌碼，黃色代表2毛，藍(lán)色代表5毛，紅色代表8毛，黑色代表1元……服務(wù)員干完活去吧臺(tái)領(lǐng)籌碼，下班后交給領(lǐng)班，領(lǐng)班統(tǒng)計(jì)數(shù)量后計(jì)入工資。

第一個(gè)月效果還行，第二個(gè)月就不行了，后來把5毛的增加到7毛，7毛的增加到1塊。也還是不行，沒人搶著干活。顧客消費(fèi)完離開了，可以收桌的時(shí)候他都不收。

三個(gè)多月后，我就放棄了。后來我們復(fù)盤了4個(gè)原因。

復(fù)盤：  

1、計(jì)件制后，服務(wù)員工資一般比原來增加了兩三百塊，最高也沒超過3000塊，他們覺得提升的幅度不高，積極性就沒有帶 動(dòng)起來  。

2、我們的服務(wù)員年紀(jì)多在18到25歲之間，年輕人有惰性，他們不愿意為了增加一點(diǎn)收入去改變自己。

3、員工流動(dòng)性高，沒有海底撈員工那種對(duì)公司的忠誠(chéng)度和配合度。

4、海底撈的計(jì)件制，是有專業(yè)團(tuán)隊(duì)做了一年才成功。我們沒有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，投入不可能那么大，可能做計(jì)件、績(jī)效工資的方向正確，但是方法錯(cuò)了。 

微海咨詢培訓(xùn)時(shí)也說，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，需要根據(jù)自身的條件和情況做改變。

03 股權(quán)分配“拍腦袋”，盈利店無奈也關(guān)了

現(xiàn)在做生意離不開合伙，我自從2005年來都有合伙人，合伙人無非是同學(xué)，朋友，親戚，基于信任也不會(huì)有合同之類的，完全是口頭承諾。

這么多年來，有一直還在合作的股東，也有基本不聯(lián)系的股東。

一直還合作的股東：對(duì)日常工作不參與也不提出任何意見；需要股東幫助時(shí)全力做好；決策前會(huì)提出意見，一旦決定僅討論如何做好。

取消合作的股東一般有幾種：

有的股東會(huì)每天巡店，把他看到做得不好的反映給管理股東，說的次數(shù)多后容易讓管理股東產(chǎn)生誤判；股東人數(shù)過多，每次會(huì)議很難有決策，大家都站在為店好的角度提意見，但是不給解決辦法；股份占比不合理 。

我自己遇見有兩種情況：

① A投錢60%占股60%，但是不參加日常管理，B占股40%做日常管理。但是A說他后面還有其他股東，這就給每次開會(huì)意見不統(tǒng)一埋下隱患，基于朋友關(guān)系又不好挑破。最后這家店在很好條件下沒有盈利。

② ABC三人合伙，A占股36%，B占34% ，C占30%，C做店內(nèi)日常管理并領(lǐng)適當(dāng)工資。三方對(duì)這家店的目的完全不一樣，A和C是做為第一次合作測(cè)試店，當(dāng)做一次投資，而B卻想快速賺錢回本，所以在漲價(jià)、工資、營(yíng)銷等花錢地方很難意見一致。

大家股份相當(dāng)，沒有權(quán)威拍板人，又一次在盈利情況下關(guān)店。

復(fù)盤：  

經(jīng)過反思，股份比例和投錢多少不能掛鉤，而應(yīng)該是對(duì)店的作用大小來占股，或者僅占有分紅權(quán)而沒有股權(quán)。

因?yàn)榕笥咽烊酥�間說得再好，或者協(xié)議簽得很完善，也都可能會(huì)插手；而且給分紅權(quán)的前提是店有盈利，并簽好退出機(jī)制。

還有一種方法就是“鐵三角補(bǔ)強(qiáng)模式” ：管理型股東、營(yíng)銷型股東（最大股份）、技術(shù)型股東（小股份），投錢一樣的情況也這樣分配。

股東三人組合在初期很難互補(bǔ)，也很難補(bǔ)強(qiáng)，但是心里想要有這樣的概念并且往這個(gè)方向去做。

04 為引流狂發(fā)劵，只是賺吆喝不賺錢

去年疫情后生意不好，我比較著急，就發(fā)了很多優(yōu)惠券，生意有所改善，卻沒有多少利潤(rùn)，而且也不是自己想要留下的客人。

對(duì)此，現(xiàn)在還在摸索中，現(xiàn)在是減少券的抵扣金額，增加券的數(shù)量，抵扣金額根據(jù)投入產(chǎn)出比來調(diào)整。

就是這次疫情，讓我認(rèn)識(shí)到會(huì)員的重要性。我們以前口頭上說做好會(huì)員，其實(shí)也僅僅是讓客人填了基本資料，而沒有運(yùn)營(yíng)，關(guān)于“老客人”也僅是自己或者店員對(duì)客人的面熟程度。

后來認(rèn)真分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)，才算是真正了解會(huì)員的消費(fèi)行為和規(guī)律。累積并分析這些會(huì)員數(shù)據(jù)，就是為了提升復(fù)購(gòu)，特別是在沒有源源不斷新客人的情況下。

還要學(xué)會(huì)根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)變化找到不足和需要改進(jìn)的地方。 其實(shí)每家店的收銀系統(tǒng)都有會(huì)員、庫(kù)存、KDS等，就看花多少時(shí)間去研究這些功能。

▲研究會(huì)員數(shù)據(jù)是會(huì)員運(yùn)營(yíng)的前提

比如我們屬于特色餐飲，復(fù)購(gòu)率基本上在10%以上，如果一段時(shí)間保持良好，那就要想想如何增加新客。我們目前做的是同桌轉(zhuǎn)化，共同來店非買單的這部分客人引導(dǎo)他注冊(cè)。

05 總結(jié)3個(gè)特別受益的好經(jīng)驗(yàn)

一入餐飲深似海，上述只是我從業(yè)十幾年來印象比較深的幾件事，事實(shí)上，大大小小犯得錯(cuò)太多了。

還跟風(fēng)過熱門品類，比如小龍蝦，但火爆只是曇花一現(xiàn)，很快市場(chǎng)飽和，打起價(jià)格戰(zhàn)，我為了止損就果斷關(guān)店了。

每一次試錯(cuò)也是成長(zhǎng)，用實(shí)踐檢驗(yàn)出來的道理才更受用。

比如神秘客人 是我們一直堅(jiān)持的，讓那些特別認(rèn)可和支持我們的客人、超級(jí)會(huì)員，大概10-15人，帶著任務(wù)到店消費(fèi)，反饋就餐體驗(yàn)，并且附照片佐證，作為回報(bào)返還其消費(fèi)金額。

這樣能得到真實(shí)的消費(fèi)體驗(yàn)，而不再是“還可以”“我不喜歡”“不錯(cuò)”……之類的。

今年，我們開始推行“情感服務(wù)” 。

根據(jù)客人來的頻次做區(qū)別對(duì)待；第一次來的正常接待，兩次及以上的客人，客戶經(jīng)理和店長(zhǎng)必須上前打招呼，根據(jù)熟悉程度或者客人當(dāng)時(shí)狀態(tài)決定聊天的時(shí)間；備注客人的姓及喜好；用店里的微信號(hào)添加客人微信。

我們這里是40萬(wàn)人口的小城市，熟人社會(huì)，情感服務(wù)還是很受用的。

還有一項(xiàng)受益頗大的習(xí)慣——朋友圈衛(wèi)生打卡。 就是每天堅(jiān)持在朋友圈曬廚房和大廳下班后的衛(wèi)生。

客人每天看見隱蔽角落的衛(wèi)生后更加相信我們；每天下班保持設(shè)備的干凈，也能增加設(shè)備的使用壽命。

總之，餐飲的本質(zhì)還是產(chǎn)品和服務(wù)，在這方面精益求精不會(huì)有錯(cuò)，只有承接顧客價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。

做任何動(dòng)作前，都可以用這句話做標(biāo)尺衡量。顧客就是一桌一桌抓的，錢也是一毛一毛賺的。

紅餐點(diǎn)評(píng)

合伙開餐廳，最大的忌諱就是口頭承諾。表面上看，口頭承諾是講情面，實(shí)際上這才是最大的隱患。所以，合伙經(jīng)營(yíng)，無論是親戚也好，朋友也罷，白紙黑字寫清楚，親兄弟明算賬，一切按合同執(zhí)行。

另外，關(guān)于餐廳選址，也是餐廳經(jīng)營(yíng)的重中之重，前期耐心考察，想清楚自己需要多大的店面再做決定，不要盲目樂觀。租金對(duì)于餐飲行業(yè)來說，也是一項(xiàng)不小的開支。因此，文中主人公所踩過的幾個(gè)坑，值得所有餐飲人深思！希望餐飲人能夠借鑒別人成功的經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。

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本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見 語(yǔ)嫣
http://www.canyin88.com/zixun/2021/04/06/83152.html

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