年開(kāi)火鍋店200+，負(fù)債上千萬(wàn)的他成功逆襲

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徐道平是一個(gè)浸淫餐飲15年的老炮兒。2018年之前，他曾兩次創(chuàng)業(yè)開(kāi)火鍋店，他經(jīng)營(yíng)的喜唰唰火鍋一度存活10年之久，在全國(guó)開(kāi)出了50多家門店。

但風(fēng)頭正盛時(shí)突然遭遇合伙人危機(jī)，快速擴(kuò)張導(dǎo)致的管控漏洞也日益凸顯，品牌逐漸萎縮，他也走入了最低谷。

失敗的那段時(shí)間，徐道平開(kāi)始迷戀國(guó)學(xué)，推崇《大學(xué)》等典籍修煉心法，修身養(yǎng)性。

“雖然兩次虧損上千萬(wàn)，還負(fù)債累累，但卻讓我做辣子千紅的時(shí)候知道哪些是死路，也更能沉下來(lái)心來(lái)思考細(xì)節(jié)�！�

如今，成立于江西南昌的辣子千紅，兩年開(kāi)出200多家門店，日平均翻臺(tái)4輪，會(huì)員消費(fèi)占比高達(dá)80%，加盟店存活率95%以上……

徐道平是如何逆襲的？

01

錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)、下沉市場(chǎng)  

做70~80元的價(jià)格區(qū)間，夾縫中求生存  

正所謂人生沒(méi)有白走的路�，F(xiàn)在來(lái)看，徐道平那些年踩的坑，都成為做辣子千紅的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)年喜唰刷火鍋失敗的原因之一，就是與本土老品牌正面剛。

喜唰唰的人均是50元，走的是性價(jià)比。雖說(shuō)在全國(guó)開(kāi)出50家門店，可也是初出茅廬的愣頭青，不巧與深耕當(dāng)?shù)厥畮啄甑摹凹炯炯t”碰上了。

可以說(shuō)，倆品牌的客群是極度重合的。這就導(dǎo)致，同樣消費(fèi)預(yù)算的前提下，顧客站在季季紅和喜唰唰門店前，會(huì)毫不猶豫選擇前者。

既然打不過(guò)，那我就避開(kāi)。有了前車之鑒，在創(chuàng)立新品牌時(shí)，他選擇了一個(gè)比較穩(wěn)妥的價(jià)格區(qū)間:70~80元。既不與人均百元的“豪渝火鍋”沖突（3年開(kāi)100+家店，點(diǎn)藍(lán)字了解更多），又錯(cuò)開(kāi)了季季紅的路子。這個(gè)相對(duì)空白的價(jià)格區(qū)間，還沒(méi)有跑出品牌。

從門店布局來(lái)看，區(qū)域的“老大哥們”紛紛搶占熱門商圈，主城區(qū)火鍋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。

在紅海市場(chǎng)，如果品牌力不夠，很難獲得顧客認(rèn)可，徐道平清楚認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，進(jìn)而選擇走“農(nóng)村包圍城市”，從外圍開(kāi)打，下沉縣城地市。

憑借多年的餐飲經(jīng)驗(yàn)積累，他敏銳感知到社區(qū)模式的可行性，比如競(jìng)爭(zhēng)小，距離顧客最近，消費(fèi)粘性最高。

徐道平考慮的是：回本時(shí)間或許長(zhǎng)一些，但可以穩(wěn)定地開(kāi)個(gè)3年、5年。而且品牌時(shí)間越長(zhǎng)，沉淀的東西越有價(jià)值。

＞首先，把店開(kāi)小，控制在200平以內(nèi)  

做好了定位，接下來(lái)就是門店的盈利模型：

比如門店面積  ，控制在200平以內(nèi)，投資小，社區(qū)街邊店房租也不會(huì)很高。

桌椅設(shè)置上：  主就餐區(qū)的餐桌以四人臺(tái)為主，滿足社區(qū)居民的聚會(huì)、家庭就餐需求。每桌之間的間隔不能小，給人寬敞明亮的感覺(jué)；一家店設(shè)置4、5個(gè)包間，每間容納8人—10人。

在裝修上：  辣子千紅定位成都火鍋，與成都當(dāng)?shù)氐琢霞庸�廠張兵兵牛油合作。同時(shí)代表成都元素的臉譜、雕梁畫棟必不可少，主要是布置得復(fù)古、溫馨一些；

徐道平提前算了一筆賬：縣城的租金一個(gè)月是五六千，員工工資每人兩千多（一般是6人左右）、毛利率是62%左右，除掉一些營(yíng)銷費(fèi)用和其他開(kāi)支。單店的日均能做到4000多就能賺錢，可以說(shuō)，盈虧平衡點(diǎn)很低。

2018年開(kāi)春，一切準(zhǔn)備就緒，徐道平終于開(kāi)出了第一家門店，不到兩百平，十幾張桌子。他給這家店取了一個(gè)獨(dú)特的名字——辣子千紅。

＞ 再者，把會(huì)員做大，建流量池  

避開(kāi)了主戰(zhàn)場(chǎng)“曲線救國(guó)”的開(kāi)店策略，使得辣子千紅在周邊縣城很快脫穎而出。

但躲開(kāi)了激烈的廝殺，卻也限制了大量的人流量。下沉市場(chǎng)圈子小，消費(fèi)者都是周邊居民，做的是回頭客的生意。

做儲(chǔ)值會(huì)員，是徐道平拉客的第一步。在他看來(lái)，只有真金白銀交錢，才能牢牢拴住顧客，生意就不會(huì)差。

儲(chǔ)值金額的增值很有講究，比如當(dāng)餐充值1000元贈(zèng)送988元（即388元卡值+100瓶總價(jià)600元的雪花醇麥啤酒），為了刺激顧客充值，門店會(huì)在菜單上標(biāo)注原價(jià)和會(huì)員價(jià)。給顧客算好一筆賬：原價(jià)是多少，會(huì)員是多少，優(yōu)惠后是多少，讓顧客感覺(jué)占便宜。

在日常經(jīng)營(yíng)中，他要求門店背負(fù)“會(huì)員指標(biāo)”。比如要求門店在6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)化1500個(gè)會(huì)員粉絲，達(dá)標(biāo)會(huì)獲得一萬(wàn)元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

“酒水卡”也是不可或缺的引流利器。

辣子千紅門店有一種38元酒水卡，每張卡設(shè)置含198瓶啤酒。顧客購(gòu)買消費(fèi)后，收銀員會(huì)進(jìn)行登記；

“一次酒水卡，至少可以鎖定10次以上的消費(fèi)  。如果顧客原本一個(gè)月進(jìn)店消費(fèi)一次，購(gòu)買了酒水卡后會(huì)時(shí)刻惦記著還剩多少，消費(fèi)的頻次就會(huì)增加�！�

把會(huì)員吸引進(jìn)來(lái)后，要讓他們沉淀成品牌的忠實(shí)客戶，通過(guò)分析后臺(tái)消費(fèi)數(shù)據(jù)，對(duì)會(huì)員進(jìn)行層級(jí)劃分。

比如針對(duì)沉睡會(huì)員，就通過(guò)發(fā)券來(lái)刺激消費(fèi)。而發(fā)券 金額根據(jù)沉睡的時(shí)長(zhǎng)來(lái)決定。 如果兩個(gè)月沒(méi)來(lái)，就發(fā)50元刺激；如果3、4個(gè)月沒(méi)來(lái)，就直接發(fā)100元的券（桌均在320元）�；�本上轉(zhuǎn)化率能有五成。

這樣操作下來(lái)，精準(zhǔn)鎖定周圍居民，生意會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。在辣子千紅，會(huì)員消費(fèi)的比重高達(dá)80%。有的甚至一個(gè)月到店4、5次。

02

集中火力打一個(gè)區(qū)域  

先開(kāi)直營(yíng)店打版，再放加盟，供應(yīng)鏈快速鋪開(kāi)  

徐道平在品牌布局上有自己的一套章法，比如集中火力主攻一個(gè)區(qū)域，再逐步擴(kuò)散。

這也是在經(jīng)營(yíng)喜唰唰火鍋時(shí)的經(jīng)驗(yàn)：散打，盲目擴(kuò)張，沒(méi)有品牌力，顧客就不認(rèn)。

就比如辣子千紅做下沉社區(qū)的生意，得先跟周圍3公里內(nèi)的居民“混熟了”，才能吸引3公里以外的人群；只有區(qū)域的根基扎實(shí)了，才能圖謀更大的市場(chǎng)，“一城為王，才能全面為王”。

徐道平選擇了循序漸進(jìn)：每到一個(gè)區(qū)域，先在當(dāng)?shù)亻_(kāi)一家直營(yíng)店，打個(gè)版。

一方面是探市場(chǎng)，深入了解當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)水平、競(jìng)品情況，及時(shí)調(diào)整客單和菜品；另一方面，直營(yíng)店一旦實(shí)現(xiàn)盈利后就能放開(kāi)加盟，既利于加盟商就近考察，也方便對(duì)加盟店的管控。

同時(shí)，門店開(kāi)到哪供應(yīng)體系建到哪。前期徐道平已經(jīng)積極完善后端，建立3000多平的中央廚房。目前在南昌、南京等地區(qū)均建有倉(cāng)儲(chǔ)物流，為周邊門店服務(wù)。

辣子千紅成立的這兩年，門店數(shù)達(dá)200多家，其中有18家直營(yíng)店 ，其余均為加盟店，而加盟店的存活率高達(dá)95%。

徐道平認(rèn)為，總部和加盟商之間總會(huì)因利益出現(xiàn)糾葛，無(wú)非是一個(gè)想管，一個(gè)不服管；一個(gè)兩個(gè)都想賺快錢。

他的解決辦法就是軟硬兼施 ，比如硬性規(guī)定：

管產(chǎn)品：  門店的所有產(chǎn)品由總部每日直配，除蔬菜以外，小到一根牙簽、一張餐巾紙都必須在管控范圍內(nèi)。這樣既降低了后廚的儲(chǔ)存空間，也保證了產(chǎn)品品質(zhì)。

修心性：  所有加盟商必須學(xué)習(xí)國(guó)學(xué)，做到“誠(chéng)意、正心、修身、齊家”。關(guān)鍵是：心要正，要積極向上。

檢查日：  每月的11號(hào)是門店的“檢查日”，總部會(huì)派專門的督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去門店檢查，包括產(chǎn)品的品質(zhì)、儲(chǔ)藏、操作方式等。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題必須停業(yè)整改。

一些加盟店不可避免因經(jīng)營(yíng)不善而倒閉。如果加盟商想繼續(xù)開(kāi)店，徐道平會(huì)免除加盟費(fèi)，甚至借錢給他全力支持；如果加盟商不想再開(kāi)店，徐道平會(huì)拿出直營(yíng)店（盈利的門店）的股份低價(jià)給到他（不超過(guò)門店10%股份），這就是軟措施。

03

用股權(quán)激發(fā)員工積極性

“我的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，讓跟著我的人，能揚(yáng)眉吐氣”  

在徐道平看來(lái)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)無(wú)非兩種方式，一是給足錢，二是讓他們看到希望。

徐道平秉承“雙手改變命運(yùn)”的理念，多勞多得，基層員工工資可達(dá)3500元。其中的關(guān)鍵位置比如店長(zhǎng)，還會(huì)有股份分紅，股金比例按照這家店的總投資金額來(lái)劃分。

比如A店的總投資在50萬(wàn)，店長(zhǎng)一上任就可獲得該店10%的股份，他也可以自己拿出5萬(wàn)元（總投資的10%），低價(jià)購(gòu)買門店10%的股份，如果門店6個(gè)月回本后，總部會(huì)額外獎(jiǎng)勵(lì)店長(zhǎng)5% 的股份。

可以說(shuō)，只要店長(zhǎng)在任期間，最終能持有該店25%的股份。

他可以好好專注A店的經(jīng)營(yíng)，也可以培養(yǎng)自己的接班人，轉(zhuǎn)而去開(kāi)發(fā)新的門店B。前提是，A門店能實(shí)現(xiàn)6個(gè)月回本。

達(dá)到目標(biāo)要求后，店長(zhǎng)在原有A門店獲得的10% 的贈(zèng)送股份，會(huì)主動(dòng)移交到接班人的手中，剩余的15%股份繼續(xù)持有；在店長(zhǎng)去了B門店后，他會(huì)繼續(xù)按照這種制度，獲得新門店10%的贈(zèng)送股份，6個(gè)月門店回本后又會(huì)獲得5% 的股份。

這樣原有的A門店和現(xiàn)有B門店的業(yè)績(jī)，都與店長(zhǎng)掛鉤。讓店長(zhǎng)通過(guò)利他的方式，培養(yǎng)更多的替代者，最終實(shí)現(xiàn)利己。

“有的店長(zhǎng)一年都有幾十萬(wàn)分紅，干起活來(lái)肯定更負(fù)責(zé)，其他員工會(huì)眼紅啊，就會(huì)暗地發(fā)誓當(dāng)上店長(zhǎng)，當(dāng)上區(qū)域負(fù)責(zé)人。”

由于自己窮苦人家出身，徐道平更能理解基層員工想上進(jìn)的渴望。所以在辣子千紅，沒(méi)有什么用人門檻，只要你積極肯吃苦，每個(gè)人都有可能成為下一任接班店長(zhǎng)。

徐道平說(shuō)道，自己的目標(biāo)不高，就是想給那些依靠雙手改變命運(yùn)的人，一個(gè)成功的機(jī)會(huì)，讓更多勤奮的人買得起房子和車子。

最后：  

雖然只有短短幾個(gè)小時(shí)的交流，徐道平在談到品牌時(shí)，眼中的光芒讓餐見(jiàn)君無(wú)法忽視。

他強(qiáng)調(diào)最多的是，無(wú)論做生意還是做人，心要正，要在自己力所能及的范圍內(nèi)做到最好。就比如他出門前，必須保證自己的西裝沒(méi)有灰塵和褶皺，對(duì)待產(chǎn)品也一樣，門店的一款蝦滑，含蝦量必須在95%以上。

以及在說(shuō)到跟著自己干了6年的小伙子今年終于買了房子時(shí)，突然有著短暫的沉默。

說(shuō)起接下來(lái)的規(guī)劃，徐道平說(shuō)，只希望不辜負(fù)初心，一步一步朝著目標(biāo)走就好了。

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本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見(jiàn) 小倩

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