大龍燚柳鷙：日單1500，外賣增長(zhǎng)547%，我是怎么做到的

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日訂單量1500單，外賣同比增長(zhǎng)547%。

在這場(chǎng)疫情面前，大龍燚的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，很多人感到不解，擁有近300家門店的大龍燚，同樣存在著現(xiàn)金流不足的問(wèn)題，甚至更為嚴(yán)重，那么它究竟做了什么才能在短時(shí)間內(nèi)涅槃重生？

01 疫情帶來(lái)了哪些影響？ 

1 堂食下降93%，營(yíng)業(yè)額下降60%  

大龍燚全球目前有近300家門店，在疫情來(lái)臨時(shí)，所有門店均受到波及，對(duì)比2019年成都11家直營(yíng)門店（含子品牌如在蜀毛肚老火鍋2家），初一到初十的數(shù)據(jù)，堂食下降了93.58%；實(shí)際總營(yíng)業(yè)額下降了60%。 

從1月27日起，大龍燚成都9家直營(yíng)店，以及旗下子品牌2家門店全部閉店停業(yè)。隨后，全國(guó)各地的大龍燚加盟合作門店也相繼停業(yè)。

2 單日1500單，外賣同比增長(zhǎng)547%

“本以為外賣只是對(duì)堂食的補(bǔ)充，沒(méi)想到獨(dú)挑大梁也達(dá)到不俗的成績(jī)，往年2月堂食的營(yíng)收大概在1000萬(wàn)左右，而今年2月純依靠外賣也營(yíng)收700-800萬(wàn)，同比增長(zhǎng)547%！” 

這樣的成績(jī)出乎了大龍燚的意料，也讓其它餐飲品牌羨慕不已，他們究竟做了些什么才能日訂單量1500單？

其實(shí)大龍燚很早就開(kāi)始未雨綢繆，對(duì)于火鍋外賣的籌備，可以追溯到2015年，當(dāng)年，其借助成都地區(qū)火鍋外送平臺(tái)—“來(lái)一火”率先推出火鍋外賣，把“在家吃火鍋”的理念灌輸進(jìn)了消費(fèi)者腦中。

在2016-2019這4年中，持續(xù)拓展火鍋外送業(yè)務(wù)，并不斷將產(chǎn)品多元化。

從一開(kāi)始只有多人食用的大鍋，發(fā)展到兩人餐小火鍋、火鍋冒菜等產(chǎn)品。

在營(yíng)銷手段方面，大龍燚的玩法就更多了。除此之外，他們還將一整套已經(jīng)日漸成熟的模式復(fù)制到了加盟店。

同時(shí)將產(chǎn)品和服務(wù)的迭代升級(jí)速度加快。從“無(wú)接觸配送”到“全封膜包裝”；從“氮?dú)怄i鮮技術(shù)”到“順豐次日達(dá)”，大龍燚將這些前所未見(jiàn)的詞語(yǔ)和服務(wù)，傳遞給了消費(fèi)者。

02 如何玩轉(zhuǎn)  私域流量  

疫情影響下，老百姓全被鎖在了家里，街上沒(méi)人，線下門店停止?fàn)I業(yè)，在這一時(shí)期單靠廣告來(lái)獲取流量，顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

而另一方面，員工待崗在家天天玩手機(jī)，顧客也同樣在家捧著手機(jī)，天時(shí)加地利，員工有了時(shí)間去開(kāi)發(fā)、利用私域流量，顧客也有了時(shí)間最快獲取品牌的一舉一動(dòng)。

在疫情帶來(lái)的特殊消費(fèi)場(chǎng)景下，私域流量發(fā)力勢(shì)在必行。

1 店長(zhǎng)主動(dòng)加顧客，分ABC等級(jí)運(yùn)營(yíng)

在大龍燚第一家門店開(kāi)始營(yíng)業(yè)時(shí)，就動(dòng)起了私域流量的心思，公司為每位門店經(jīng)理制定了嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核，要求他們?cè)谄綍r(shí)客人就餐時(shí)，挨桌詢問(wèn)用餐體驗(yàn)，并嘗試添加顧客微信，會(huì)員體系有了雛形。 

緊接著，大龍燚針對(duì)顧客制定了一個(gè)考勤卡，平日里都是顧客點(diǎn)評(píng)門店，可大龍燚偏要反著來(lái)，他們按照復(fù)購(gòu)次數(shù)將顧客分為ABC三個(gè)等級(jí)，統(tǒng)計(jì)每位顧客的復(fù)購(gòu)率并分析他們復(fù)購(gòu)的原因，研究消費(fèi)者心理 ，到底是因?yàn)槲兜肋�是服務(wù)，或者其它原因，才讓這些顧客再次選擇了大龍燚。 

而對(duì)于那些沒(méi)有復(fù)購(gòu)的顧客，大龍燚也毫不吝嗇地經(jīng)常發(fā)放百萬(wàn)優(yōu)惠券，他們的理念就是：既然你不肯來(lái)，我就讓利吸引你來(lái)，百萬(wàn)用戶粘性就是這么增長(zhǎng)起來(lái)的。

除此之外，他們還經(jīng)常對(duì)顧客做問(wèn)卷調(diào)查，讓消費(fèi)者為門店服務(wù)和菜品打分， 真實(shí)的聲音才會(huì)帶來(lái)貼心的改變，正是這些措施讓大龍燚在顧客心里保留了一席之地，私域流量池也借此壯大。

2 員工當(dāng)客服，每天在朋友圈刷屏

每逢中午和晚上臨近飯點(diǎn)，大龍燚就會(huì)制作出最新的海報(bào)，并配上最新的文案，保證每天不重樣。

他們要求所有員工在飯點(diǎn)前就將海報(bào)轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈，海報(bào)上直接貼出了客服電話和購(gòu)買二維碼。 就拿成都為例，目前大龍燚在成都有上千名員工，他們就充當(dāng)了上千名客服。

大龍燚對(duì)肚子餓的人是友善的，他們節(jié)省了顧客找自己的時(shí)間，自己就主動(dòng)往顧客眼前湊。在疫情期間就更不用說(shuō)了，員工空閑時(shí)是積攢私域流量最好的時(shí)間，每位員工發(fā)揮作用，對(duì)于品牌的曝光力就不可估量。

3 親朋好友+社區(qū)推廣，活躍群更重要  

大龍燚不僅鼓動(dòng)員工去發(fā)展自己的親朋好友，還將推廣做到了很多小區(qū)業(yè)主群里。

嫌自己的力量不太夠，他們又聯(lián)系房地產(chǎn)商、物業(yè)等資源，借助他們的力量填充私域流量，這實(shí)際上也是一種資源的置換和共享。 

同時(shí)，每個(gè)業(yè)主群都是活躍群，這與餐企自己去做群有著根本的區(qū)別，完全不用擔(dān)心活躍群內(nèi)氣氛。

在疫情期間，小區(qū)嚴(yán)防人員進(jìn)出，住戶家里的食材儲(chǔ)備是有限的，吃也不敢多吃，大龍燚剛好提供了剛需，并將產(chǎn)品傳達(dá)給每位住戶。

4 將銷售任務(wù)分散下去，培養(yǎng)分銷商

大龍燚已經(jīng)有了一套完整的銷售流程，這時(shí)要做的就是發(fā)展分銷商，搭建分銷商城，將銷售任務(wù)分散開(kāi)來(lái)，公司只負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品和服務(wù)，分銷商則要弄懂分銷流程。

此外，大龍燚已經(jīng)有計(jì)劃要在未來(lái)打造一個(gè)優(yōu)選平臺(tái)，可以上線其它的生鮮產(chǎn)品，包括油鹽醬醋等。

5 利用好現(xiàn)有資源

利用好現(xiàn)有的近百萬(wàn)流量池（包括微博和微信），他們就是大龍燚產(chǎn)品的剛需人群，在疫情期間，大龍燚沒(méi)有忽略與微博、微信等粉絲的互動(dòng)，經(jīng)常發(fā)起各種話題，用上百萬(wàn)代金券來(lái)增加粉絲粘性，提高復(fù)購(gòu)率。

私域流量是品牌力的積攢和體現(xiàn)，在平時(shí)就要花精力去研究和發(fā)展，冰凍三尺非一日之寒，上百萬(wàn)流量池也要依靠數(shù)年的積累和反復(fù)的思考。

6 公域和私域做結(jié)合，跨界為補(bǔ)充

光靠私域流量是不夠的，公域流量同樣有很多值得鉆研的地方。

“疫情期間，很多平時(shí)你花錢都找不到的媒體愿意來(lái)給你宣傳，拓展粉絲，千萬(wàn)不要錯(cuò)過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，畢竟單量為王，現(xiàn)金流才是最重要的！”柳鷙說(shuō)。 

因此，大龍燚積極和媒體達(dá)成合作，例如成都商報(bào)、四川日?qǐng)?bào)等，發(fā)起了協(xié)助外賣，半天送達(dá)的活動(dòng)。同時(shí)，借助抖音、直播等平臺(tái)宣傳品牌活動(dòng)。

此外，大龍燚還展現(xiàn)了自己“會(huì)玩”的特點(diǎn)，他們與網(wǎng)紅花店、健身房、啤酒、牛奶等品牌開(kāi)展跨界合作，博人眼球的同時(shí)置換了雙方流量，達(dá)到了互惠互利的目的。

7 回歸產(chǎn)品本身

不論是公域流量還是私域流量，餐企首先要做的，就是回歸產(chǎn)品本身，嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。

為此，大龍燚率先采用塑封膜、氮?dú)獍�裝等，并且與順豐物流展開(kāi)合作，要實(shí)現(xiàn)讓用戶吃得舒心，吃得放心，這才是餐飲企業(yè)玩轉(zhuǎn)新零售的根本。

03 疫情后的啟示

大龍燚創(chuàng)始人柳鷙說(shuō)：“我們不要等疫情來(lái)了再反思，在平時(shí)就要不斷思考”。 正是這種對(duì)于現(xiàn)狀和未來(lái)的反思和思考，讓大龍燚有了今天的發(fā)展。

柳鷙說(shuō)，往年二月份是方便食品的淡季，因?yàn)榇汗?jié)期間大家不會(huì)去吃這些東西。而今年，大龍燚在方便食品上做到了300多萬(wàn)的銷售額，比往年銷量翻了五六倍。

這樣的成績(jī)，一方面得益于大龍燚的超前思維，在方便食品的布局上比海底撈要早很多。其次，便是大龍燚把事情做到了更精細(xì)化，拓展全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品。

在疫情前，大龍燚對(duì)于產(chǎn)品的布局已經(jīng)達(dá)到了80%的程度，正是這次疫情，對(duì)產(chǎn)品的出現(xiàn)起到了推波助瀾的效果。 

方法只是暫時(shí)的，思想才能歷久彌新。相比于學(xué)習(xí)大龍燚自救的方法，餐飲人更應(yīng)學(xué)習(xí)的，是大龍燚超前的預(yù)見(jiàn)性和居安思危的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) ，這些才是支撐大龍燚不斷成長(zhǎng)的基石。

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本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見(jiàn) 曹原

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