回看湘鄂敗局之路，對正在轉(zhuǎn)型中的餐飲品牌或許有用

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從門庭若市，到門可羅雀；從34家門店的鼎盛，到現(xiàn)在僅余寥寥幾家；從A股民營餐企第一股，到最后停牌；從更名中科云網(wǎng)，到湘鄂情商標轉(zhuǎn)讓……湘鄂情用短短幾年功夫，把很多企業(yè)要走的路都走完了。

回看湘鄂情驚世敗局之路，研究曾經(jīng)的中餐第一富豪如何打爛一手絕世好牌，對正在轉(zhuǎn)型中的企業(yè)或許有用……

進退兩難！

湘鄂情，這家曾經(jīng)名揚天下餐飲企業(yè)的衰落路徑，彰顯了高端餐飲這兩年無奈又無助的極端困境。

高端餐飲轉(zhuǎn)型是一個老大難問題，大董、北京宴通過菜品創(chuàng)新和服務升級應對“八項規(guī)定”的嚴格條例，并小有成效。但湘鄂情似乎走向另外一條道路：從關(guān)店舍車保帥，到品牌延伸意圖重創(chuàng)輝煌，再到跨界轉(zhuǎn)型另謀他途，幾乎就是整個中國高端餐飲亂象的一個縮影。

起步：從0到1

“湘湘菜館”是湘鄂情的前身，創(chuàng)辦于1995年，在深圳打工的孟凱從此轉(zhuǎn)型做了老板�；蛟S他從未想到，在十幾年之后，這個小小的餐館竟然發(fā)展成一個上市公司。從40平方米到1000多平方米，湘鄂情的店面規(guī)模越來越大，孟凱僅用兩年時間，就讓經(jīng)營逐步走向正軌。

孟凱的野心絕不在于此，1999年他北上京城，馬不停蹄地做市場調(diào)研。信息匯總后，他夜不能寐：當時北京雖然餐館林立，但中高端餐飲市場基本處于空白。孟凱毫不猶豫投資300萬元，成立了北京湘鄂情酒樓有限公司。隨后，孟凱兩次增資擴股，迅速在北京搶占市場，到2002年北京幾家分店總營業(yè)面積已達8000多平方米。從0到1，巨大的中高端市場需求，讓湘鄂情賺了個盆滿缽滿。

上市：華麗登頂

從成功到持續(xù)成功，很快，湘鄂情啟動“立足北京，輻射全國”的發(fā)展戰(zhàn)略，走上了連鎖發(fā)展之路，新開店面的面積直逼上萬平方。但迅速的擴張，在為湘鄂情品牌戰(zhàn)略升級提供支撐的同時，也為其后期的轉(zhuǎn)型失敗埋下伏筆。

從大眾餐飲到中高端餐飲，湘鄂情通過區(qū)域戰(zhàn)略的差異化設定，實現(xiàn)了深圳大眾定位和北京中高端定位，以融合各大菜系為基礎(chǔ)，迅速搶占了市場。特殊群體的龐大消費，有力地支撐了湘鄂情的高速發(fā)展。市場紅利帶來的巨大成功，讓孟凱看到更大前景，他開始大刀闊斧地進行資產(chǎn)、品牌整合。私募，管理團隊、股東內(nèi)部增資，孟凱籌近億資金，收購優(yōu)質(zhì)加盟店全部或部分股權(quán)，實現(xiàn)對加盟店的管理，同時加大直營店開店比例。

此時的孟凱，十分清楚湘鄂情品牌的重要性，戰(zhàn)略調(diào)整全部圍繞核心競爭力展開，“單核突進，打造全國連鎖餐飲品牌”戰(zhàn)略，迅速積累了強大的品牌勢能。品牌一立，勢破如竹。2009年11月11日，湘鄂情在深交所正式掛牌上市，成為A股民營餐飲上市第一股，創(chuàng)始人孟凱也以36億元身價一躍成為中餐第一富豪。

連鎖、整合、擴張、上市，孟凱和湘鄂情僅用六七年就攀上了各自的巔峰，真可謂春風得意馬蹄疾。

轉(zhuǎn)型：人算之外有天算

人性的弱點，在金錢面前往往顯露無疑。湘鄂情的成功，讓孟凱看到了更大市場。

聚焦湘鄂情的單核發(fā)展戰(zhàn)略似乎已經(jīng)不能滿足他的胃口，2011年拓展房地產(chǎn)的多元化發(fā)展開始了，并隨而來的還有孟凱減持套現(xiàn)。但人算之外，還有天算。2012年，控制公款消費的“國八條”出臺，早已走入歧路的高端餐飲，幾乎全被一棒子打死。在中高端路線上越走越高的湘鄂情們首當其沖，據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，2013年湘鄂情虧損之大令人觸目驚心：全年營收8.02億元，虧損竟達5.64億元。迅猛下滑逼迫孟凱做出應對策略，湘鄂情把轉(zhuǎn)型第一步聚焦在大眾餐飲。高端餐飲的知名度高，管理的規(guī)范和團隊的強大，轉(zhuǎn)做中低端的大眾餐飲應該沒問題吧？其實不止湘鄂情，當時很多中高端品牌餐飲企業(yè)，都做過類似嘗試，以致形成一股大牌開小店的風潮。只看到自己優(yōu)勢，看不到自己劣勢，是所有人的通病。高端餐飲只看到自己在品牌和管理上的優(yōu)勢，卻沒看到自己做小店時，由于伏不下去身段，造成的面積大、人員多、工資高、管理鏈條長等方面的劣勢。

在筆者有限的認知里，幾乎所有中高端餐飲轉(zhuǎn)做大眾餐飲小店，最終都鎩羽而歸。同樣的悲劇，湘鄂情也難以避免�，F(xiàn)在說也許是馬后炮，但在大牌開小店風潮剛起時，就有一專家斷言這種轉(zhuǎn)型思路不對，風潮難長久。因為，中高端的大店與大眾的小店，有著完全不同的企業(yè)基因。

跨界：一場驚世敗局

大眾餐飲夢絕，章法已亂的湘鄂情轉(zhuǎn)身走上了跨界之路�！白鲞^餐飲的人都知道，這盤棋已經(jīng)沒法再繼續(xù)往前走了，高端餐飲沒了，低端餐飲我提前一年做了，也沒成，已經(jīng)無路可走�！泵蟿P當時就轉(zhuǎn)型如此回答記者。從環(huán)保到影視，再到互聯(lián)網(wǎng)，湘鄂情呼風喚雨，輾轉(zhuǎn)騰挪，讓人看得眼花繚亂……然而，苦苦折騰一年，湘鄂情這些“大招”并未給股民和企業(yè)帶來一絲幫助。

一手絕世好牌被打成一手驚世爛牌，湘鄂情的大敗局究竟何時開始的？

2014年8月湘鄂情更名為“中科云網(wǎng)”，跨界轉(zhuǎn)型之徹底，餐飲業(yè)可謂無出其右，直至湘鄂情商標最后轉(zhuǎn)讓，湘鄂情已經(jīng)與餐飲業(yè)無關(guān)。

很多人將湘鄂情的敗局歸結(jié)為盲目轉(zhuǎn)型，但如果不這樣轉(zhuǎn)，湘鄂情會不會走得更好呢？正如孟凱所說，本是根基的高端餐飲不行了，大眾餐飲嘗試也沒走通，不轉(zhuǎn)跨界還有其他道路嗎？而且環(huán)保抑或是影視，以及互聯(lián)網(wǎng)，都是更為火爆的行業(yè)。說法看似合情合理，而跨界打劫的成功者也比比皆是，難說對錯。

然而，我們往往只看到跨界打劫的成功，卻沒看到跨界成功者對未來市場的準確洞察，以及前期漫長的艱辛準備和無數(shù)次的失敗嘗試。

當時，已舉步維艱的湘鄂情，實際上早已不具備這種大跨界式轉(zhuǎn)型的條件！而頻繁的轉(zhuǎn)型，也顯示出湘鄂情極度缺乏耐性：淺嘗輒止的業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型猶如隔靴撓癢，馬不停蹄的跨界轉(zhuǎn)型，更如病急亂投醫(yī)。

敗因：光想走最容易的路

正確的戰(zhàn)略選擇固然重要，但能否堅持一個方向深耕細作更為重要。

湘鄂情和孟凱也許不是不懂這個道理，但人都喜歡走自己認為最容易的路，以前的成功經(jīng)驗，讓他們覺得選對戰(zhàn)略方向最為重要，也最容易成功，從而忽視了在深耕細作上與戰(zhàn)略相匹配的提升。

如日中天時，得意忘形，只想跑得更快，忽略了補自己的短板，下行變革一旦出現(xiàn)，往往面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)，猝不及防下如果不是想著如何過冬，而是想著另起爐灶或許更容易，在競爭日益激烈，市場已基本沒有空白的情況下，加上自身勢能、融資、團隊等都已不如往昔，很難成功。

湘鄂情和孟凱可能也懂上面這個道理，但已被綁上資本戰(zhàn)車的他們，已經(jīng)沒有勇氣或者能力擠破泡沫，只能心存僥幸地繼續(xù)吹大泡沫，以期渡過難關(guān)，以至最終無法收拾。

正應了那句話，“打江山容易，坐江山難”。

成功后，不管是多元化的跨界轉(zhuǎn)型抑或是從高到低的試探性變革，都要順著市場需求變化和企業(yè)實際情況來進行，相比湘鄂情令人眼花繚亂的左沖右突，甚至最后跨界轉(zhuǎn)型，緊守專業(yè)，堅定一個方向，持久走下去或許更為靠譜。

專業(yè)的人做專業(yè)的事，顯然成功幾率更大。

即使強如宗慶后，他所領(lǐng)軍千億規(guī)模的娃哈哈，在多元化過程中依然麻煩不斷；而蘋果、華為一直圍繞自身核心優(yōu)勢，堅定一個戰(zhàn)略選擇，在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新升級，終達到今日的輝煌。

（來源：砍柴網(wǎng)；由餐謀長聊餐飲重新編輯）

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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